General Electric's annual meeting in April began, as it always begins, with an invocation from a pastor: "We give you thanks for the many ways you have blessed this world-renowned corporation." It ended, as it always ends, with the chairman flying to Augusta, Georgia, for golf with selected directors and clients.

But this year's gathering, in Waukesha, Wisconsin, was different. For the first time in two decades, the chairman was not Jack Welch, who retired last September, but his successor, 46-year-old Jeffrey Immelt. More important, Mr Immelt was piloting GE through a combination of adverse circumstances and bad publicity that Mr Welch had not experienced for 10 years.

The new GE chief has had to deal with more than just the expected close attention to a new leader's performance. He has had to face a near-perfect storm. On his

second full day in the job, terrorists attacked the World Trade Center and the Pentagon. Just as stocks were beginning to recover, Enron collapsed, focusing investor scrutiny on the growth record, accounting practices and liquidity of other companies that had become icons during the bull market, especially GE.

At the same time, some of the biggest engines of the group's long-term growth, notably GE Power Systems, were beginning to stutter.

How Mr Immelt and GE have handled the crisis savs much about the strengths of the group and its management. But GE has not yet answered some of the fundamental questions about the future direction of the world's most valuable company, which has seen its share price halve since its peak of $60 in August 2000.

In particular: can the old methods, tried but not necessarily tested under Jack Welch's leadership, continue to work in a period of slower economic growth and tougher attention to the inner workings of GE's accounts and operations?

Mr Immelt believes they can. Indeed, he and his senior managers think history has proved that going back to basics is the kev to GE's continued success.

"We've been through tough times before. Lots of them." he told shareholders in April. "And when we've hit those rough patches, one thing always happens: we al-wavs come out a stronger and better company. This time will be no different."

The same message has gone down the line to hundreds of senior managers. In one of a series of interviews the FT has conducted with top GE executives in recent weeks, Jim Campbell, chief executive of GE Appliances, the group's consumer appliance division, said: "Jeff has told the business leaders, and I've told my people, that there's a lot of questions ... but what this comes down to is: we have to perform and we have to deliver the numbers that as a company we committed to."

This may be easier said than done, because GE is increasingly like a large shark: it must keep moving, and keep eating, or perish.

Nani Beccalli, the Italian executive who is the new head of GE in Europe, says: "Our size means it is not very easy to achieve our growth targets intrinsically because

you bump your head against the market share, so we have to grow into new areas bv acquisition."

In order to continue growing. GE will have to make bigger and bigger acquisitions. Since the European Commission blocked GE's $43bn bid for Honeywell last

yearT Mr Wright says the group is not out "elephant-hunting". щ

But medium-sized deals that might transform the performance of a smaller

company, have a minimal impact on the bottom line growth of GE. The percentage contribution to net income from the previous year's acquisitions has declined in each of the past three years.

GE's industrial side also needs to seek out acquisitions to offset lingering concerns about the proportion of earnings coming from GE Capital, the financial division. "Obviously we would like the industrial side to grow faster." says Jim Parke, GE Capital's chief financial officer. "We would like to be a smaller proportion [of overall earnings]."

This year should see a stronger contribution from acauisitionsT given that GE Capital ended 2001 with a flurry of purchases, but some worry that reliance on deals will encourage further investor scepticism given the recent demise of high-profile deal-makers such as Bernie Ebbers at WorldCom and Dennis Kozlowski at Tyco. "Immelt is committed to growing that wav. and yet acquisitions are now such a discredited concept." says one analyst.

Without deals and with economic recovery still uncertain. GE is thrown back onto productivity improvements such as digitisation and cost-cutting. But "productivity [improvements] can only lead you so far; once you squeeze the lemon you cannot do it again", says Mr Beccalli, and companies that deal with GE confirm the group has increased the pressure.

"The company shows a clarity of direction and an ability to implement processes to make sure [promises] are delivered. And they never give up." says Rick=Hay-thornthwaite, chief executive of Invensys, the UK controls and engineering group that is a GE competitor, supplier and customer.

"We've been through the wringer in the last couple of years, more than usual." adds Tim Duncan, project engineer with Dynamic, a manufacturer that supplies components for GE's transportation division.

The managing director of one British components manufacturer, which deals almost exclusively with GE in Europe, says: "It has become even more noticeable recently that the bills always get paid later and later towards the end of a financial quarter."

On Wall Street, the main concern is not how GE performs in 2002. Mr Immelt said last month that he expected little improvement in the economy in the second half of this year. Instead, all eyes are on 2003. That is when net profit from the power systems division really begins to fall away. Mr Immelt claimed in May that "earlv cvcle indicators" from cyclical businesses such as the NBC TV network and the plastics division show "strong signs of recovery"; the aircraft engines division, hard-hit following September 11, is reporting a pick-up in the sale of spare parts as more passengers return to the skies.

But investors will want more hard evidence when GE announces second-quarter results next month that these operations can bridge the gap left by dwindling profit from power systems next year.

Senior GE managers concede that although the group has seen economic cycles come and go since its formation in 1892, the challenge is particularly tough and the climate hostile this time.

"Jeffs got a balancing act here of trying to get his income up in the face of some verv adverse domestic and global circumstances." says Robert Wright, a GE vice-chairman and one of Mr Immelt's closest lieutenants.

Talking about the erosion, of investor confidence following the spate of corporate collapses and scandals, he adds: "This kind of corporate problem is really quite unusual... and the issue is impacting GE as it is other businesses."

Arguably, just as GE is larger than other companies - it is worth $300bn and generates revenue of more than $125bn annually - so the impact has been greater. In

the face of adversity. Mr Immelt's instinct has been to produce more information about the company.

"We can't change the overall global circumstances or the perception that exists

in the US markets, so we're taking the only option open to us: to trv to reinforce with

bondholders and investors and rating agencies what our view of the performance is."

w says Mr Wright. "Some times we get frustrated... So we go back to try and do it again

and again in a different way. We don't spend very much time bemoaning the situation."

If the stock remains becalmed at its current level of about $30, investors may not be as philosophical.

(Andrew Hill, Dan Roberts, FT, June 21 2002)

Рассматриваемая статья представляет собой пример использования мета

форической стратегии представления существующей в реальном мире компа

нии Дженерал Электрик и анализа деятельности компании. Концептуализация

компании задается базовыми метафорами: компания-животное, компания-

* человек, компания - механизм.

Логика дискурсивной экономической практики предполагает, что компа

нии выступают как самостоятельные субъекты деятельности (первичная мета-

описываться в любых терминах на усмотрение автора и подвергается вторичной метафоризации. В поведении компании, следовательно, естественно ожидать проявление черт деятельности, характерных для человека: осознанного, рационального, мотивированного преследования целей; механизма как сборного агрегата, движущегося, подчиняющегося законам механики и динамики, используемого для повышения эффективности деятельности; и животного, ведущего себя, как и свойственно представителям животного мира, сообразно инстинктам. Основным инстинктом животного является борьба за выживание. И в процессе борьбы животные проявляют себя в высшей степени агрессивно.

Заголовок статьи содержит в конденсированном виде всю текстовую информацию, в том числе и авторскую иллокуцию, устанавливает горизонт интерпретации. Выраженный метафорически заголовок получает двойную прагматическую заряженность: во-первых, он сообщает о том, что речь пойдет о компании Дженерал Электрик и о ее деятельности (информативная часть), и (воздействующая часть) характеризует деятельность компании, во-вторых. Поскольку метафора декларативна, то она усиливает мысль автора: компании следует предпринимать активные и очень эффективные действия. Речь идет о выживании; следовательно, компания Дженерал Электрик должна мобилизовать свои хищнические инстинкты, чтобы выжить. Присутствие модального глагола "must" указывает на совершенную необходимость выполнения таких действий и оправдывает их.

Метафора в заголовке конкретизируется вспомогательной метафорой-сравнением ниже в статье "...GE is increasingly like a large shark: it must keep moving, and keep eating, or perish.'* Сравнение с акулой призвано заставить интерпретатора ассоциировать компанию с этим хищным животным. Движение и пожирание для акулы - неконтролируемые интеллектом действия, анатомическое строение животного таково, что, остановившись, прекратив движение, оно

I

начинает погибать. Животный императив отражен лингвистически - "must".

Однако модальность глагола must может рассматриваться в двояком ас-I

пекте - как личный императив и как настоятельный совет. В данном дискурсе,

мы полагаем, must является квинтэссенцией авторской иллокуции, а именно, ассертивного речевого акта - совета. Автор как продуцент дискурса не может не высказать свою точку зрения. Но для дискурса реального мира он является лишь дескриптором, потому, он заимствует иллокуцию одного из участников дискурса реального мира - главного исполнительного директора компании. Как протагонист, автор обязан защищать выдвинутую точку зрения. Аргументация

должна относиться к выдвинутой пропозиции (ван Еемерен, Гроотендорст, 1992).

То, что автор положительно характеризует директора компании и предпринимаемые им действия, отражено серией пропозиций, содержащих метафоры и оценочную лексику: "More important, Mr Immelt \*as piloting GE through a combination of adverse circumstances and bad publicity..; he has had to face a near perfect storm..; How Mr Immelt and GE have handled the crisis says much about the strength of the group and its management..; In the face of adversity Mr Immelt's instinct has been to produce more information about the company.."

Придерживаясь выбранной стратегии поддержки политики нового директора компании, автор осуществляет аргументацию к традиции, вспоминая славное прошлое компании. Одновременно, указывая на сложность условий, в которых приходится действовать новому директору в отличие от бывшего, автор дает гомеостатическую и прототипическую оценку ситуации своими собственными пропозициями и цитируя других участников дискурса. Прототипическая оценка имеет отсылку как к прошлому, так и к будущему: "General Electric's annual meeting in April began, as it always begins..; It ended as it always ends..; he and his senior managers think history has proved..; We've been through tough times before.. And when и/e've hit those rough patches.. W& alvfcys come out a stronger and better company. This time will be no different.." "The company shovts a clarity of direction and an ability to implement procecesses to make sure promises are delivered. And they never give up," says Rick Haythornthwite.. "We've been through the wringer in the last couple of years, more than usual," adds Tim Duncan..; The managing director of one British components manufacturer., says: "It has become even more noticeable recently that the bills always get paid later and later.."; Mr Immelt claimed in May that "early cycle indicators" show "strong signs of recovery"; "Jeffs got a balancing act here of trying to get his income up in the face of some very adverse domestic and global circumstances,"says Robert Vright..; the challenge is par-

ticularly tough and the climate hostile this time..; .. the issue is impacting GE as it is other businesses..; "We don't spend very much time bemoaning the situation."

Интерпретатор и автор находятся каждый в своих возможных мирах, их соприкосновение происходит благодаря метафоре через знание дискурса реального мира. Интерсубъективность переживания смысла, внушаемого автором, происходит через соотнесение с реальным миром при помощи контекста в самом широком смысле этого слова, включая непосредственный лингвистический контекст, ситуативный, дискурсивный, социальный и общие фоновые знания. Все контексты связаны друг с другом и рассматриваются нами отдельно с целью более подробного анализа.

Лингвистический контекст реализуется в развертывании метафоры до эксплицитного выражения скрытого в ней сценария. Метафора выполняет свою системную функцию текстообразования. Компания Дженерал Электрик должна расширяться, приобретая акции других компаний. В статье это выражено набором прямых и метафорических пропозиций: *Ve have to deliver the numbers that as a company we committed to..; Our size means it is not very easy to achieve our targets intrinsically because you bump your head against the market share, so we have to grow into new areas by acquisition..; GE will have to make bigger and bigger acquisitions..; GE's industrial side also needs to seek out acquisitions..; Obviously we would like the industrial side to grow faster..; This year should see a stronger contribution from acquisitions..; Immelt is committed to growing that

Way.."

Ситуативный контекст является частью дискурсивного, разграничение здесь касается объема принимаемых во внимание данных. Ситуативный контекст отражает сложность положения компании. Расширение в финансовом плане возможно двумя способами: за счет приобретения акций или за счет реструктуризации производства - повышения рентабельности, производительности труда, снижения внутрипроизводственных расходов. Дженерал Электрик является глобальной корпорацией, реструктуризация которой требует не толь-

ко времени, но и перераспределения средств. В условиях снижения общей экономической активности и показателей прибыли как минимум в два раза, для компании предпочтительнее первый способ роста. Компания должна расти за счет поглощения других компаний, как хищник - ".. productivity can only lead you so far; once you squeeze the lemon you can not do it again.."

* Однако обстоятельства складываются таким образом, что компании отка-

зывают в заявке на участие в торгах на покупку другой менее крупной компании. "Mr Wright says the group is not "elephant - hunting" Ситуация осложняется тем, что заключение сделок меньшего масштаба существенно не влияет на показатели прибыли корпорации в целом. Как же быть? Акула не может умерить свой аппетит. Метафора подчеркивает сходство положения компании с ситуацией в животном мире. Жизненно важно совершать действия, - пожирать, читай, скупать другие компании, чтобы не погибнуть, хотя бы остаться на плаву. Для разработки стратегического плана действий просто нет времени. Главный исполнительный директор компании уповает на акционеров как источник сохранения и поддержания жизненных сил компании. Цель руководства - сохранить приверженность акционеров компании с тем, чтобы они в панике не начали продавать акции, усугубляя положение. "Talking about the erosion of investor confidence..; But investors will v/ant more hard evidence..; u/e can't change the overall global circumstances.., so we're taking the only option open to us: to try to reinforce with bondholders and investors and rating agencies what our view of the

! performance is..;.. investors may not be as philosophical.. "

Дискурсивный контекст метафоры охватывает ценностные предпочтения в бизнесе. Большие корпорации - это большие прибыли, но и большие потери, большая ответственность и большая инертность в экономически сложных об-

Щ

Дискурсивный контекст переходит в социальный и исторический. Дженерал Электрик названа самой дорогостоящей компанией, цена одной акции достигала $60 в августе 2000 года. Имея филиалы и поставщиков и крупных по-

требителей, а также акционеров в Европе и Америке, компания находится в большой зависимости от положительного восприятия своего имиджа, напрямую связанного с ростом стоимости акций. Компания понесла крупные убытки в связи с террористическим актом 11.09.2001, и уже через три дня выпустила официальное предупреждение о падении курса акций, первое за последние семь лет. В условиях экономического спада рост финансовых показателей осуществляется с трудом, в случае с Дженерал Электрик ситуация зашла слишком далеко, она практически неконтролируема - стоимость акций упала до $30 за штуку.

Авторская концептуализация компании как хищного животного уравнивает интенсиональные характеристики компании с сущностью акулы. Р.И. Па-виленис (1983) рассматривает концепт как интенсиональную функцию, определяющую множество объектов, значениями этой функции могут быть объекты (предметы) как действительного мира, так и возможного мира. На основании концептуального сближения интенсионалов сравниваемых сущностей автор реализует иллокутивную составляющую своего речевого акта - компании необходимо двигаться и пожирать других, иначе не выжить.

Рассматриваемый текст имеет следующие характеристики аргументатив-ного типа дискурса - сравнения, уточнения и противопоставления: "But this year's gathering as different..; the chairman v"цs not Jack Uelch.., but his successor..; more important..; at the same time..; in particular..; but medium-sized deals..; but investors..; arguably..; bigger and bigger..; later and later..". В дискурсе присутствуют сложносочиненные предложения, сложноподчиненные предложения с придаточным условия и причины, образа действия, раскрывающие логические и причинно-следственные отношения: "v/e can't change..., so u/e..; In order to continue growing, GE will have to..; once you sqeeze the lemon you can not do it again..; just as GE is .., so the impact has been greater..; If the stock remains..; ..the issue is impacting GE as it is the other businesses..", а также характерная для аргументации вопросно-ответная организация информации: ".. can the old methods..continue to work..? Mr Immelt believes they can."