---

часть из работы

Следствием неэффективной политики управления исследуемыми предприятиями стало сокращение численности работников, в том числе промышленно-производственного персонала - почти вдвое, снижение заработной платы, рост социальной напряженности в коллективе и т.д. На наш взгляд, корень всех бед анализируемых предприятий, повлекший за собой потерю ими юридической самостоятельности и поглощение их ОАО "Донской

Таблица 2.12

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности

"Мясокомбината Ростовского" за 1990 - 2000 гг.

Годы Показатели 2000 г.

1990 1997 1998 1999 2000 в%к 1990 г. 1. Объем товарной продукции в действующих оптовых 78859 71945 60087 37127 233815 - ценах, тыс. руб. 2. Объем производства: мясо и субпродукты 1 категории, т колбасные изделия, т 33300 737 3608 292 2151 249 654 70 5918 244 17,8 33,1 полуфабрикаты, т мясные консервы, туб сухие корма, тонн 1391 4320 2141 114 3568 483 82 1902 183 63 1163 39 172 1281 172 12,3 29,7 8,0 3. Себестоимость товарной продукции, 65736,8 70901,8 59957 40880 229544 - тыс. руб. 4. Затраты на 1 рубль товарной продукции, 83,36 98,55 99,8 110,1 98,2 117,8 коп. 5. Прибыль (убыток) от выпуска товарной 13122,2 1043 2079 -3753 4286 _ продукции, тыс. руб. 6. Рентабельность товарного выпуска, % 19,9 1,5 3,4 -9,18 1,9 9,5 7. Удельный вес материальных затрат в себестоимости товарной 79,8 82,5 85,5 87,1 85,1 106,6 продукции, % 8. Численность работников всего, чел. 889 825 461 470 500 29,1 из них промышленно-производственный 642 621 293 320 459 33,0 персонал, чел. 9. Производительность труда промышленно-производственного 122,8 115,8 205,06 116,02 509,4 - персонала, тыс. руб./чел. 10. Среднемесячная заработная плата 1 127 2286 1090 898 1607 работника, руб.

Таблица 2.13

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности "РКЗ Тавр" за 1990 - 2000 гг.

Показатели Годы

1990 1997 1998 1999 2000 2000 г. в%к 1990 г. 1. Объем товарной продукции в действующих оптовых ценах, тыс. руб. 38841 38541 39510 44907 162711 2. Объем производства: колбасные изделия, т полуфабрикаты, т 17663 9485 3364 162 2550 105 694 51 3231 166 18,3 1,8 3. Себестоимость товарной продукции, тыс. руб. 30238 32944,5 34452,7 42302,4 152328,1 - 4. Затраты на 1 рубль товарной продукции, коп. 77,8 85,4 87,2 94,2 93,6 120,3 5. Прибыль (убыток) от выпуска товарной продукции, тыс. руб. 8603 5596,5 5057,3 2604,6 10382,9 - 6. Рентабельность товарного выпуска, % 28,4 14,5 12,8 6,2 6,8 23,9 7. Удельный вес материальных затрат в себестоимости товарной продукции, % 72,3 84,5 88,7 90,1 81,9 113,3 8. Численность работников всего, чел.

из них яромышленно-производственный персонал, чел. 828 553 443 349 440 345 397 329 428 332 51,7 44,0 9. Производительность труда промышленно-производственного персонала, тыс. руб./чел. 70,2 110,4 114,5 136,5 490,1 - 10. Среднемесячная заработная плата 1 работника, руб. 152 1274 1490 1321 2117 -

табак", помимо объективных внешних причин (сокращение сырьевых ресурсов мяса в Ростовской области, снижение покупательского спроса,

существование неконтролируемого притока на местный рынок дешевой продукции из соседних регионов и зарубежных стран и др.) стала низкая эффективность управления производственно-коммерческой деятельностью как мясокомбината, так и колбасного завода, а главное - полное отсутствие рыночной ориентации производства, непонимание и нежелание руководства предприятий использовать маркетинг-логистический подход как основной инструмент ведения конкурентной борьбы. Результатом пассивной рыночной политики явились чрезвычайно низкая степень использования производственных мощностей (см. табл. 2.14), значительное ухудшение Таблица 2.14

Анализ степени использования производственных мощностей ООО

"Мясокомбинат Ростовский" и ООО "РКЗ Тавр" за 1999-2000 гг.

Наименование направлений производства Максимальная мощность в смену Фактическая мощность в смену Степень использования производственных мощностей, % Отклоне

ние степени использо

вания мощност ей (+,-), %

1999 г. 2000 г. 1999 г. 2000 г.

ООО "Мясокомбинат Ростовски] и" 1. Производство мяса, т 166 10,4 25,3 6,3 15,2 + 8,9 2. Производство консервов, туб 20 12,9 8,3 64,5 41,5 -23,0 3. Производство колбасных изделий, т 3 0,8 1,7 26,7 56,7 +30,0 4. Производство полуфабрикатов, т 6 0,4 1,2 6,6 20,0 +13,4 5. Производство медицинской продукции (в сутки), тыс. руб. 10 6,6 9,5 27,5 95,0 +67,5 ООО "РКЗ Тавр" 1. Производство вареных колбас, т 8 2,1 4,64 26,3 58,0 в 2,2 раза 2. Производство сосисок/сарделей, т 7 1,6 3,4 22,8 48,6 в 2,1 раза 3. Производство полукопченых колбас, т 2,5 0,07 0,2 2,8 8,0 в 2,8 раза 4. Производство сырокопченых колбас, т 1,5 0,4 0,74 26,6 49,3 в 1,85 раза 5. Производство копченостей, т 1 0,23 0,54 23,0 54,0 в 2,3 раза Итого по колбасному заводу 20 4,4 9,52 22,0 47,6 в2,16 раза

качества выпускаемой продукции, а следовательно, и снижение покупательского спроса на нее. Это закономерно привело к потере ранее ведущих рыночных позиций и вытеснению мясной продукции обоих предприятий не только с рынка Ростовской области, но и г. Ростова-на-Дону более конкурентоспособной продукцией других мясоперерабатывающих предприятий (см. табл. 2.15).

Таблица 2.15

Анализ доли рынка "Мясокомбината Ростовского" и "РКЗ Тавр" по мясу и мясопродуктам, в том числе по колбасным изделиям,

Приведенные данные показывают, что с приобретением мясокомбината и колбасного завода АО "Донской табак" предприятия вступили на путь финансового оздоровления. Однако, как видно из таблицы 2.14, производственные мощности мясокомбината и колбасного завода в 1999-2000 гг. использовались неэффективно. Хотя в 2000 г. произошло увеличение степени использования производственных мощностей на обоих предприятиях по сравнению с 1999 г. в среднем в 1,5-2 раза, степень загрузки мощностей остается низкой.

Анализ динамики доли рынка исследуемых предприятий (см. также прил. 1) показывает, что в начале 90-х гг. они являлись практически

монополистами на Ростовском рынке, однако, в 1999 г. были вытеснены с данного рынка конкурентами, предлагавшими покупателям более конкурентоспособную продукцию. Среди основных причин утраты рыночных позиций мясокомбинатом и колбасным заводом можно назвать следующие:

1) неэффективность общего управления производственно-хозяйственной деятельностью обоих предприятий;2) отсутствие рыночной ориентации производства и логистического подхода к осуществлению производственно-коммерческой деятельности;3) переход в 1997-1998 гг. на работу только на импортном мясном сырье, что в условиях разразившегося финансового кризиса повлекло за собой катастрофическое удорожание стоимости мясных ресурсов, с одной стороны, а с другой - серьезное ухудшение качества производимой продукции (особенно колбасных изделий и консервов), так как ввозилось главным образом дешевое блочное мясо глубокой заморозки с низкими потребительскими свойствами;4) неэффективная политика управления ассортиментом производимой продукции и запасами, как готовой продукции, так и материальными;5) низкая конкурентоспособность выпускаемой продукции: неоправданно высокие цены при среднем и ниже среднего уровне качества выпускаемой продукции;6) использование затратного метода ценообразования без учета ситуации на рынке, отсутствие какого бы то ни было ценового стимулирования посредников и конечных потребителей;7) низкая эффективность рекламной работы.

На наш взгляд, определяющей в данной ситуации причиной явилось отсутствие маркетинговой ориентации и логистического подхода к осуществлению производственно-коммерческой деятельности мясокомбината и колбасного завода.

Попытки коренным образом изменить сложившуюся ситуацию были предприняты на данных предприятиях в 1999-2000 гг., когда они вошли в

состав холдинга OA "Донской табак". С этой целью на обоих предприятиях были созданы самостоятельные отделы маркетинга. По состоянию на 01.10.2000 г. структуры управления маркетинговой деятельностью на мясокомбинате и колбасном заводе имели следующий вид (рис. 2.3 и 2.4).

Директор

Зам. директора

по маркетингу и

сбыту

Начальник отдела маркетинга

Начальник отдела сбыта

Менеджер по маркетингу(1 чел)

Менеджер по рекламе(1 чел)

Менеджер по региональным связям (1 чел) ~ Менеджеры по сбыту(4 чел) "Экспедиторы (7 чел) 'Менеджер по коммуникациям (1 чел) -Операторы ЭВМ-бухгалтерия сбыта(7 чел) Кассир (1 чел)

Рис. 2.3 Организационная структура управления маркетинговой деятельностью ООО "РКЗ Тавр" Таким образом, на предприятиях была сформирована структура управления маркетингом. Отметим, что структурных подразделений по управлению логистикой на исследуемых предприятиях выделено не было, хотя некоторые логистические функции переданы отделам маркетинга. Тем не менее, степень адекватности сформированной структуры управления маркетингом сложившейся внутри предприятий и за их пределами ситуации вызывает сомнения. В настоящее время по объективным и субъективным причинам данная структура не способна функционировать эффективно, а это в результате приводит к низкой результативности всей коммерческой работы исследуемых предприятий.

Рис. 2.4 Организационная структура управления маркетинговой деятельностью ООО "Мясокомбинат Ростовский" Нынешнее положение в сфере маркетинговой деятельности и логистики

% анализируемых предприятий характеризуется наличием ряда проблем и

противоречий. По нашему мнению, главной проблемой "РКЗ Тавр" и "Мясокомбината Ростовского" была и продолжает оставаться проблема эффективного менеджмента коммерческой деятельности и его увязки с производством, а также отсутствие какой бы то ни было корпоративной стратегии развития самих предприятий. В условиях весьма расплывчатой формулировки или полного отсутствия целей, глобальной стратегии развития установление целей в области маркетинга и логистики проблематично, так как

* эти цели взаимно предполагают друг друга. Соответственно, отсутствие целей

ведет к невозможности формирования и реализации адекватной рыночным изменениям маркетинг-логистической стратегии "РКЗ Тавр" и мясокомбината, что приводит к ситуации, при которой сама маркетинговая и логистическая деятельность предприятий превращается в простой набор разрозненных мероприятий, эффективность которых с трудом поддается контролю.

#

В настоящее время маркетинг на "РКЗ Тавр" и мясокомбинате играет роль подчиненного, обслуживающего производство и полностью зависящего от него. К сожалению, не маркетинг определяет, какую продукцию и в каком количестве производить, по каким ценам и кому ее продавать, совершенно не контролирует качество выпускаемой на рынок колбасной продукции. Это -прерогатива производства, а функция маркетинга состоит главным образом в "проталкивании" на рынок уже произведенной продукции. Несмотря на формальное существование отделов маркетинга, отсутствует четкое понимание целей и задач маркетинга на предприятии, а их функции сужены до рекламы, продвижения продукции и исследований рынка. Логистический подход к осуществлению возложенных на маркетинговые подразделения функций полностью отсутствует.

Кроме того, нет понимания самой концепции рыночно ориентированного предприятия, начиная с генерального директора и заканчивая рядовым персоналом. Маркетинг и логистику просто не принимают всерьез сотрудники не только производственных, но и снабженческо-сбытовых подразделений.

Маркетинговые усилия предприятий приводят к увеличению спроса на производимую продукцию со стороны потребителей (об этом свидетельствует постоянный рост в 1999-2000 гг. объемов заявок, поступающих в сбытовые подразделения предприятий). Однако производственная и прежде всего снабженческая политика мясокомбината и колбасного завода не позволяет удовлетворить растущий спрос в полном объеме и ассортименте, что свидетельствует о низкой эффективности логистики исследуемых предприятий.

Так, анализ динамики недопоставок по колбасным изделиям "РКЗ Тавр" и "Мясокомбината Ростовского" показывает абсолютный прирост их объема в каждом месяце отчетного периода (см. прил. 2). Например, с начала 2000 года объем недопоставок увеличился в 6,4 раза и составил в августе 58226, 8 кг или 18 % объема продаж. В то же время с начала года объемы продаж продукции увеличились всего в 2, 5 раза. Эти данные свидетельствуют, с одной стороны, о

# 112

росте платежеспособного спроса на продукцию колбасного завода и мясокомбината, с другой - об упущенных возможностях захвата рынка и неэффективной логистике, что не замедлило сказаться на результирующих показателях финансово-хозяйственной деятельности. Так, например, размер упущенной выручки "РКЗ Тавр" от недопоставок колбасных изделий за сентябрь месяц 2000 г. составил 300 тыс. рублей, соответственно размер упущенной прибыли при рентабельности 4,2 % -12,1 тыс. рублей.

Комплексное планирование маркетинговой деятельности отсутствует, в связи с чем нет возможности контролировать эффективность маркетинга. Имеются только некоторые элементы планирования, главным образом, оперативное (например, участие в выставках, некоторые рекламные акции).

Функция маркетинговых исследований выполняется лишь отчасти,

главным образом в связи с отсутствием достаточного количества работников и

финансовых ресурсов. Исследования ограничены изучением потребителей и

конкурентов, проводятся разрозненно и не систематически. Постоянного

Ф анализа и мониторинга состояния рынка не ведется, данные разрозненны и

нерепрезентативны (например, выводы делаются на основании данных по 100 опрошенным).

Как уже отмечалось выше, отдел маркетинга не участвует в разработке элементов товарной политики, таких как планирование ассортимента выпускаемой продукции, включая инновационную политику, позиционирование продукции, управление конкурентоспособностью.

Между тем формирование оптимальной структуры производства и

^ реализации продукции, в частности, колбас "РКЗ Тавр" является насущной

необходимостью. По данным опросов руководителей розничной торговой сети (июнь-сентябрь 2000 г.), 60 % опрошенных считают ассортимент колбасной продукции "РКЗ Тавр" неудовлетворительным и выражают недовольство выполнением заявок не только по количеству, но и в ассортиментном разрезе.

Проведенный нами контроль рентабельности продаж отдельных наименований продукции показал противоречивость существующей на

предприятиях ассортиментной и инновационной политики (см. следующий раздел диссертации).

Маркетинг полностью выпадает из процесса ценообразования, который основан на методе учета затрат и осуществляется генеральным директором и планово-экономическим подразделениями мясокомбината и колбасного завода без участия отделов маркетинга. При формировании цен на выпускаемую продукцию на предприятиях используется затратный метод ценообразования, основанный на покрытии ценой затрат мясокомбината и колбасного завода. Во многих случаях кроме простоты применения такая методика не имеет других достоинств, а в ряде случаев просто опасна: при неоправданно высоких затратах предприятия, неэффективной внутренней организации она ведет только к удорожанию товаров для потребителей, причем в основном и так наиболее дорогих (как было, например, с консервной продукцией мясокомбината в 1998-1999 гг., когда при низком качестве цены на данные изделия превышали цены конкурентов в 1,5 - 2 раза). Ценовые методы стимулирования применяются на обоих предприятиях весьма ограничено, главным образом, в оптовых продажах.

Существенной проблемой мы считаем также полное отсутствие маркетингового контроля качества выпускаемой продукции, как на мясокомбинате, так и на колбасном заводе. Качество колбасных изделий "РКЗ Тавр" и мясокомбината, консервов нестабильно. В то же время основные конкуренты "РКЗ Тавр" обеспечивают пусть не самый высокий, но стабильный уровень качества.

Стратегия распространения товара, разрабатываемая маркетингом, предполагает увеличение оптовых продаж и развитие дилерской сети по области и за ее пределами, на "РКЗ Тавр" - по колбасным изделиям, на мясокомбинате - по мясу. Тем не менее, реализация данной цели сдерживается за счет влияния неблагоприятных факторов внутри самих предприятий, прежде всего за счет недопоставок продукции и неудовлетворительного ассортимента. Однако в ситуации, когда предприятие не в состоянии выполнить заявки даже

городской дистрибьюции, развитие региональной сбытовой сети в принципе утрачивает смысл.

Комплексная стратегия продвижения продукции как "РКЗ Тавр", так и мясокомбината в настоящий момент отсутствует. Цели в области маркетинговых коммуникаций не определены, долговременное планирование продвижения и медиа-планирование не осуществляются. Как таковых системных или специально планируемых акций по продвижению продукции на предприятиях не готовится и не проводится. Мероприятия по рекламе и PR носят эпизодический характер, проводятся бессистемно, контроль эффективности не производится. Проведенный нами анализ коммуникационной политики исследуемых предприятий за 2000 г. позволил сделать вывод о низкой эффективности существующей политики продвижения, о чем свидетельствует крайне низкий показатель рентабельности проведенных мероприятий по продвижению -10,6 %. Согласно проведенным нами расчетам, был получен низкий экономический эффект в размере 37,6 тыс. рублей, тогда как расходы на продвижение продукции были значительно выше (354 тыс. рублей).